天下最難的事

聰明的人為「你」，糊塗的人為「我」

世界上的事情沒有絕對的難易可言，影響事情難易的，其實是在你、我微妙的方寸之間。有一位朋友，是大家公認做生意的高手，最近有機會和他一起去拜訪客戶，雙方見面第一件事，我這位朋友非但沒談生意，反倒問起對方兒子在美國攻讀MBA的情形。幾句發自肺腑的關懷，就已醞釀出知己相見的熱忱。隨後言歸正傳，他說：「兩個月前，貴公司表示有成本的壓力，所以我請研發人員為貴公司想辦法。經過實驗之後，已為貴公司開發了一種新產品，不但可以幫貴公司將總生產時間減少十五％，還可提高材料利用率八％，不知道能不能請我們的研發同仁張先生向您報告一下？」三十分鐘後，該客戶已欣然同意試用這種新產品，不但生意談成了，而且新產品的單價還比舊產品貴六％，你是不是覺得有些不可思議呢？

■ 為人著想才受歡迎
回程車上，我請教這位朋友怎麼這麼會做生意，他笑笑說是碰釘子碰出來的，早年做業務員時並不順利，於是他就請調做採購，經過一段時間，他慢慢歸納哪些供應商他喜歡，為什麼？哪些供應商他不想見，又為什麼？結果發現了很有趣的現象：討人喜歡的供應商原來處處在為客戶著想，而不想見的供應商大多數是為了自己的業績纏得人心煩。想通了之後，他得到幾點心得：
‧精明的供應商先為客戶著想，糊塗的供應商總為自己打算。
‧精明的供應商提供解藥，糊塗的供應商販賣產品。
‧精明的供應商先交朋友，糊塗的供應商只做生意。
‧精明的供應商使客戶下次還想見我，糊塗的供應商令客戶避之唯恐不及。

帶著這些心得重回業務領域，他鍥而不捨地修練忘我，真心誠意地以客為尊，結果他發現這個曾令他頭痛的工作，反倒成了易如反掌的事。這段親身經歷，不覺讓我想起一段寓言。話說有一群人在討論什麼是全世界最難的事，七嘴八舌後，他們得到兩點共識，大家一致認為全世界最難的事分別是：

‧把你口袋裡的鈔票放到我的口袋裡來。
‧把我腦袋裡的想法放到你腦袋裡去。

這樣的結論有沒有道理呢？乍看之下似乎言之成理，但是請再仔細想一想，這兩件事的共同受益者是誰呢？是「我」！

■ 「為我」之前先「忘我」
一談到「我」，事情就難免複雜化，許多人都知道「人不自私天誅地滅」這句殺傷力十足的老話，所以一旦「我的我」卯上了「你的我」，隱藏的自私情結就會激化成表面的衝突與困難。一旦這些衝突大到不可收拾，那麼那群人前述的結論似乎就完全被證實了。如果冷靜地再想一想，討論事情非要從「我」的角度出發不可嗎？既然每個人都會把「I」大寫（多微妙的英文文法），那麼「我」可不可以先「忘我」呢？換句話說，我們最先考慮的可不可以是對方的需要呢？如果對方能夠感受到我們的善意，體會到我們的尊重，請問他還好意思冷若冰霜，還有理由咄咄逼人嗎？也許，世界上的事情本來就沒有絕對的難易可言，影響事情難易的反倒是在你、我微妙的方寸之間，如果我們能夠先學會為客忘我，那麼客戶也就自然樂意幫我們挪移乾坤、化難為易了。

SPIN Selling

在客戶眼中，購買高價值產品是一種重大的決定。SPIN所揭示的各種對話情景，要我們適時地提出情景性(Situation)、探究性(Problem)、暗示性(Implication)、解決性(Need-Payoff)問題。如此不但可以探知瞭解顧客的需求、採購目的、滿足對方而達成交易，更對建立供需與雙方互利的長遠關係有絕大的幫助。

捫心自問，公司為什麼要聘用你？
這個問題確實很值得思考一下。身為一個專業銷售人員，販售高價值的產品，提供高價值的服務，對公司而言，你是一種非常昂貴的「硬體」。因此，公司投資這麼多錢延攬你，真正的原因是什麼？你說，你能夠為公司掌握客戶，讓客戶滿意，並嚐試開發新客戶。沒錯，不過，你有沒有想過，客戶服務的工作可以不用花那麼多錢請你來做？你說，你會撰寫說明書和企劃書。可是，你有沒有想過，這些工作讓技術部門的人來處理，成本比較低？你說，你能夠和客戶談判合約內容。不錯，那確實需要相當的技術，只不過，這樣的工作交給法務人員或律師就可以了。

就是為了開發大型銷售案
公司聘用你最根本的原因是什麼？你能夠發揮什麼獨一無二的功能，是公司裡其他人的工作完全無法達成的？答案是，因為除了你之外，沒有人能夠開發銷售案。所謂開發銷售案，並不是等客戶要求的時候，你才被動的提出企劃案。你必須從零開始，讓客戶的內心產生一種需求，再讓這種需求發展成一種渴望，渴望積極的改變。你必須讓客戶相信，你們公司的產品能夠提供這種他們所渴望的改變，滿足他們的需求。

該如何辦到呢?
如果只有你能夠為公司開發大型銷售案?那麼，你是怎麼辦到的？我不要含糊籠統的答案，你必須把所有的過程鉅細彌遺地說出來。
1. 進行促銷拜訪的時候，你是怎麼開場的？
2. 你有向客戶提出問題嗎？怎麼問？什麼樣的問題？內容是什麼？
3. 你是否仔細觀察客戶對你的問題有什麼樣的反應？他們的反應是否有什麼暗示？
4. 你在什麼時間開始向客戶推薦自己的產品和服務？你是怎麼推薦的？
5. 你如何讓客戶決定採用你的產品？為什麼有些促銷拜訪會成功、有些會失敗？
6. 所有的問題你都知道答案了嗎？

SPIN Model：

行為分析的基本原理：如何應用行為分析的方法進行研究，發展技術

瞭解你目前的銷售風格：你與生俱來的銷售風格是「單向推銷」？還是「雙向互動」？

客戶需求的心理分析：你如何從客戶的明確性需求和隱藏性需求中，分析客戶的心理；哪一種需求能夠帶來銷售的成功？

銷售拜訪如何開場：避免使用「千篇一律」的開場白；掌握向客戶發問的主動權發展客戶需求的SPIN®模型

1. 情境性問句（Situation Question）:蒐集客戶的背景資訊，瞭解銷售的環境
儘管情況型問題對於收集資訊大有益處，但如果問得過多，則會令買方厭倦和惱怒。因此，詢問的時候要把握兩個原則：一是數量不可太多；二是目的明確，問那些可以開發成明確需求，並且是你的產品或服務可以解決的難題方面的問題。

2. 探究性問句（Problem Question）: 探尋客戶對現狀的不滿和顧慮
每一個問題都是針對難點、困難、不滿來問,而且每一個問題都是在引導客戶說出隱含需求，透過問題為訂單的開展提供了許多原始資料

3. 暗示性問句（Implication Question）: 引導客戶去思考，一項問題的後果，可能引發更多連鎖性的後果
就是通過暗示性引發潛在顧客難題的嚴重性，使其大到顧客足以付諸行動的程度。詢問暗示性型問題的困難在於措辭是否恰當和問題的數量是否適中，因為它往往使潛在顧客心情沮喪、情緒低落。如果銷售人員還沒有問到前兩個問題，而過早引入暗示性問題，往往使潛在顧客產生不信任感甚至拒絕你。

4. 解決性問句（Need-payoff Question）: 引導客戶去思考，問題解決之後能夠帶來什麼利益，如此一來，他們就會表達出明確性需求，尋求解決方案
銷售人員通過詢問解決需要性問題、描述可以解決顧客難題的對策，讓顧客主動告訴你，你提供的這些對策讓他獲利多少。解決性問題對組織購買行為中的哪些影響者最有效，這些影響者會在你缺席的情況下擔當起你的角色，將你的對策提議交給決策者，並通過自身的努力給決策者施加一定的影響。 銷售人員最易犯的錯誤就是在暗示性問題的嚴重性之前過早地介紹對策，在潛在顧客沒有認識到問題的嚴重性之前會為你的需求開發設置障礙。因此，解決性問題的最佳時機是：在你通過暗示性問題建立起買方難題的嚴重性後，而又在你描述對策之前。在每筆生意中，出色的銷售人員較之一般銷售人員所問的解決性問題要多10倍。

利益陳述是一種最能夠帶來成功的行為。真正的利益陳述必須讓客戶明白，你的產品和服務可以滿足他的明確性需求，他才會主動表達出他渴望你的解決方案。記住一個原則：在客戶還沒有表達明確性需求之前，千萬不要談到你的產品。

強調你的能力：利益的真正涵意是什麼？一味強調好處和特點會帶來什麼風險？

客戶的反對意見：破除傳統觀念的誤謬；反對意見的出現並不代表客戶對產品或服務感興趣，也不代表商機；學會如何預防反對意見的發生；學會如何處理。

反應冷淡的客戶：哪一種客戶可以歸入這一類？為什麼銷售人員害怕面對這種客戶？如何處理？

訪問結尾：為什麼早期常用的結尾方式會危及交易？哪一種簡潔的結尾能夠得到客戶的承諾？

「需求」有許多不同的型態傳統的銷售訓練認為客戶的需求只有一種：「找出客戶的需求，滿足客戶的需求，生意就成交了。」然而，當我們聽到一位客戶抱怨說：「我目前使用的系統速度有點慢。」而另一位客戶抱怨說：「我現在就需要一套速度更快的系統。」我們用常識就可以判斷，這是兩種明顯不同的需求。

對現狀不滿意的陳述，稱為隱藏性需求；渴望得到解決方案的陳述，稱為明確性需求。荷士衛經過深入的研究之後，證明這兩種陳述之間確有差異。從統計學的角度來分析，在大型銷售案中，隱藏性需求與銷售案的成功無關，而明確性需求才是銷售案成功的關鍵因素。成功的銷售人員運用一種問話的技術，把客戶的隱藏性需求轉變成明確性需求。

傳統的「探究」技術是無效的探究（銷售術語，意指提出問題）是為了要發掘客戶的需求。為了達到這個目標，傳統的銷售訓練用一種有70 年歷史的舊理論，把這些問題區分為兩大類：
封閉性問題只容許客戶回答是或不是；開放性問題容許客戶說出比較詳細的答案。
這種分類問題的理論會導致兩個問題：百分之六十的封閉性問題會得到冗長的答案，因為大多數人都喜歡說話，而且，在成功的銷 售拜訪中，我們實在看不出來，這兩種不同的問題型式，必然會產生什麼不同的效果。我們對大型銷售案的研究也發現，使用開放性或封閉性問題，與銷售的成功與否無關。成功的銷售人員使用4 階段的發問模型傑出的銷售人員所提出的問題不是以型態來歸類，他們以目的來分類問題：。「利益」陳述是引發客戶反對意見的主因 長久以來，傳統的銷售理論總是教銷售人員進行利益陳述，向客戶解釋他們的產品可以幫助客戶，為客戶帶來好處。

「業務家」的世代

這是一篇節錄, 台灣思科系統總經理——翟良超的書評, 我認為很棒的文章, 業務家=新思維＋新商業運作模式＋新使命感。

我們身處在一個需要發掘更多「業務家」的世代！首先，我要對「業務家」這個概念做一點解釋。在很多專業領域，我們通常會區分「匠」與「家」兩個境界。舉例來說，畫匠雖有很多，但是，成為開啟人類藝術智慧的偉大畫家並不多。從政的人很多，但是，真正能成為引領人類開創願景的政治家並不常見。同樣的，在現代以行銷掛帥的商業環境中，業務員的需求量非常大，但是，只有少數人從業務員進階到公司總裁。而這些成為公司決策階層的業務員，大多都有強烈銷售主導的傾向，不過，他們銷售的已經不再只侷限於商品本身。很多業務員出身的優秀企業家，在往後的企業經營中，銷售給社會的經常是新的思維、新的商業運作模式或是新的使命感，這就是我所謂「業務家」的精神。
思科本身（Cisco Systems）就有一個很好的實例。思科成功的主要因素之一，是我們有一位超級業務家執行長－－約翰．錢伯斯（John Chambers）。而錢伯斯先生擁有佈道家的強烈使命感，努力宣揚網路科技帶給人類的便利性與美麗新世界。但是，錢伯斯先生他不同於只是傳達抽象的理念，畢竟沒有怠忽身為業務員的職責，讓客戶使用並滿意思科產品。優秀的業務員要有感染客戶採取行動的熱情，才能讓客戶展開實踐夢想的旅程，更重要的是讓客戶在圓夢的旅程中感到滿意。

頂尖業務與一般業務不同之處：
1.建立關係
2.對他人有影響力，並且能讓對方點頭答應
3.發掘並解決顧客需求
4.藉著有意義的目標與獎勵，刺激個人表現
5.找到適當的方法、步驟成就卓越表現

其中，「發掘並解決顧客需求」對於高科技業的業務員來說，尤其重要。科技的進步到底會為人類帶來什麼好處，端賴於科技可以為人類解決什麼樣的問題。如果不能解決原來的問題，反而帶來新的問題，就不是有意義的科技發展。其次，「對他人有影響力，並且能讓對方點頭答應」也相當重要。因為，我們在面對世界產生巨大變革之際，是否能影響客戶、跟上時代腳步，也應該是業務員的使命感之一。